Feedback aún sigue en boga, cómo utilizarlo a favor.
Los ciclos de feedback son procesos mediante el cual los sistemas aprenden, por lo que junto con la visión de una empresa dinámica y abierta al aprendizaje, corresponde un sistema eficiente de feedback que permita que las personas aprendan más rápido que la competencia. Sin embargo, no siempre los sistemas de feedback son eficientes o claros, y sobre todo, no siempre están orientados a las necesidades estratégicas de la organización.
Según Peter Senge una organización abierta al aprendizaje es una organización que logra crecer y ser competitiva en el mercado. Para ello quienes forman parte de esta organización deben obtener el máximo provecho de sus experiencias de tal forma que puedan corregir errores o prevenir futuros errores así como encontrar nuevas fuentes de desarrollo. Bajo esa perspectiva es necesario revisar si los sistemas de feedback son congruentes con la estrategia. Por ejemplo, si su propuesta de valor es ofrecer precios bajos, un indicador clave será la estructura de costos construido de tal forma que permita acciones inmediatas a cargo de los responsables de tal tarea.
Una de las fuentes más importantes de feedback dentro de la empresa es el que ofrecen los líderes a sus colaboradores. Esto no significa que los indicadores descritos antes pierdan valor, de hecho son parte junto con el feedback personal de un tablero de mando operativo. El feedback que se ofrece de persona a persona contiene varias características que lo convierten en un proceso cardinal para lograr mejoras en el desempeño. Una de las características es que se ofrece en tiempo real, cuando es pertinente. También permite la corrección inmediata de la brecha. Lo ideal es ofrecer feedback orientado al aprendizaje y que tenga relación con los objetivos estratégicos más importantes dentro de la organización.
Según The Center for Creative Leadership el feedback personal tiene mejor impacto siguiendo esta secuencia:
a) Situation (situación) Describir la situación. Ajustarse a los hechos. Ejemplo: el mes anterior tu meta de ventas llegó al ….
b) Behavior (acciones) Describir las acciones que la persona hizo (hechos). Ejemplo: el mes anterior tu meta de ventas llegó al 50%…..
c) Impact (describir el impacto) Describir la consecuencia de los hechos usando impactos medibles o demostrables, evitar los juicios personales. Ejemplo: el mes anterior tu meta de ventas llegó al 50% lo cual disminuyó tu promedio anual.
Nosotros añadimos un paso más:
d) Cerrar con una pregunta orientada a la solución. Ejemplo: el mes anterior tu meta de ventas llegó al 50% lo cual disminuyó tu promedio anual, ¿tienes algún plan para lograr tu meta este mes?.
Recuerde que el feedback tiene como objetivo acompañar a los colaboradores en la mejorar del desempeño laboral, piense en un panel de indicadores clave con el que navega la persona en el océano del desarrollo y la creación de valor
¡A la vanguardia utilizando el feedforward!
Complementario o alternativo al feedback, ha surgido hace algunos años el concepto de “feedforward” (avance), creado por Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach, y consiste en una retroalimentación hacia el futuro. El término en sí proviene de la ciencia y de los procesos de distinto tipo. Aquí ha sido adaptado para la gestión del talento, el coaching y otras disciplinas de desarrollo humano.
Se trata de dar retroalimentación acerca de un tema en particular, y no se basa en aspectos a mejorar, puesto que aquello del futuro no ha sucedido aún. Para hacer feedforward hay que seguir tres pasos:
1. Basarse en pedir sugerencias e ideas prácticas que ayuden a lograr una mejora en el comportamiento y en el desempeño. El enfoque está en crear instancias de futuro. Esto sirve para despertar oportunidades de desarrollo del potencial de cualquier persona.
2. Escuchar empáticamente las ideas, registrarlas tomando notas, y evitar hacer valoraciones sobre las mismas (por ejemplo “eso será imposible de lograr”) ya que se anulará el valor del feedforward y pasarías a estar enfocado en juicios e interpretaciones de las cosas.
3. Cada persona decidirá si utiliza o no estas sugerencias, y determinará cuáles pondrá en acción, descartando las que no, o bien haciendo ensayo de prueba y error para descartar opciones en ese futuro que se empieza a co-crear al tomar las ideas y llevarlas a la práctica.
Una de las principales revelaciones del feedforward es que abre espacios para pensar el futuro en términos más prácticos; no como algo abstracto en la línea del tiempo, sino con oportunidades concretas que una persona puede aprovechar para mejorar, aunque no sepa bien por dónde conducirse.
Otra clave de su utilidad es que se busca que no haya presión para que el otro acepte esas ideas futuras que se le proponen. La clave está en que haga foco sólo en lo que sí va a poner en marcha.
En su estructura no contiene la “oportunidad para mejorar” (que a veces viene disfrazada de un juicio que alguien hace sobre determinado proceder de la persona a quien se le entrega feedback), sino ideas para que el otro decida, y por eso el feedforward es muy bien recibido y amplía el universo de posibilidades de elevar el desempeño en cualquier aspecto que se aborde.
https://www.businesscoachingschool.org/post/cultura-de-feedback
https://www.entrepreneur.com/article/343853
